Strømlinjeformet tenking

Strømlinjeformet tenking (noen ganger kalt "slank" eller "veltrimmet", fra engelsk: lean) er et ledelses-rammeverk som består av en filosofi, praksis og prinsipper som har mål om å hjelpe utøverne med å forbedre effisiensen, effektiviteten og kvaliteten på arbeid. Strømlinjeformet tenking oppmuntrer til deltakelse fra hele organisasjonen. Målet er å organisere menneskelige aktiviteter for å gi flere fordeler for samfunnet og mer verdi til enkeltpersoner samtidig som sløseri elimineres.

Historie

Begrepet lean thinking, som er det engelske navnet på strømlinjeformet tenking, ble lansert i 1988 av den MIT-eksaminerte maskiningeniøren John Krafcik, som senere i mange år ledet Google sitt program for selvkjørende biler.

Prinsipper

Strømlinjeformet tenking er en måte å tenke på en aktivitet og se på sløseri som genereres utilsiktet på grunn av måten prosessen er organisert på. Den bruker fem hovedprinsipper:

• Verdi
• Verdistrømmer
• Flyt
• Trekk / dragning
• Perfeksjon

Målet med strømlinjeformet tenking er å skape en strømlinjeformet kultur hvilket innebærer bærekraftig vekst ved å tilpasse kundetilfredshet med ansattes tilfredshet, og som lønnsomt tilbyr innovative produkter eller tjenester, samtidig som unødvendige kostnader for kunder, leverandører og miljø minimeres. Den grunnleggende tankegangen i strømlinjeformet tenking er at dersom man trener enhver person til å identifisere bortkastet tid og krefter i sin egen jobb og til å samarbeide bedre med andre for å forbedre prosesser ved å eliminere slikt sløseri, så vil den resulterende kulturen (grunnleggende tenking, tankesett og antagelser) levere mer verdi til mindre kostnad samtidig som man utvikler enhver ansatt sin selvtillit, kompetanse og evne til å samarbeide med andre.

Oversikt

Strømlinjeformet tenking oppstod av å studere fremveksten av Toyota fra da de gikk konkurs i begynnelsen av 1950-årene til å bli dagens verdensdominerende globale aktører i 2000-årene. På hvert steg av selskapets utvidelse skapte Toyota beundring ettersom de tok nye markeder med produkter som ble sett på som lite attraktive og med systematisk lavere kostnader samtidig som de ikke fulgte noen av datidens vanlige ledelsesdiktater. Ved å studere selskapet fra innsiden viste det seg at selskapet hadde en unik gruppe eldre (sensei) og koordinatorer (fasilitatorer fra Japan) som var dedikert til å hjelpe lederne med å tenke annerledes. I motsetning til alle andre store selskaper fokuserte Toyota sin opplæring i de formative årene på å utvikle enkeltpersoners resonnerende evner i stedet for å presse dem til å utføre spesialist-designede systemer.

Disse sensei-ene eller mesterne i strømlinjeformet tenking ville utfordre linjelederne til å se annerledes på sine egne jobber ved å fokusere på:

1. Arbeidsplassen: Å gå og se på de faktiske arbeidsforholdene med egne øyne, akkurat nå, og finne ut fakta selv i stedet for å stole på rapporter og det man hører i styreromsmøter. Arbeidsplassen er også der virkelige mennesker skaper reell verdi, og å komme og se er et tegn på respekt og gir en mulighet til å oppfordre ansatte til å tilføre verdi gjennom deres idéer og initiativer utover den verdien de bare tilfører gjennom foreskrevet arbeid. Ledelsesrevolusjonen med strømlinjeformet tenking kan oppsummeres ved å beskrive jobber i form av: jobb = arbeid + kaizen, hvor kaizen er japansk for "forbedring" og handler om kontinuerlig forbedring for alle ansatte.
2. Verdi gjennom innebygd kvalitet: Å forstå at kundetilfredshet er avgjørende og er innebygd i hvert trinn i virksomhetens prosesser, fra å bygge inn tilfredsstillende funksjoner (som trygghet) til å bygge inn riktig kvalitet i hvert produksjonstrinn. Innebygd kvalitet betyr å stoppe opp ved enhver tvilsom del og å trene seg selv og andre i ikke å videreføre mangelfullt arbeid, ikke å utføre mangelfullt arbeid og ikke akseptere mangelfullt arbeid ved å stoppe prosessen og reagere umiddelbart når ting går galt.
3. Verdistrømmer gjennom forståelse av takttid: Ved å beregne forholdet mellom åpen produksjonstid og gjennomsnittlig kundebehov kan man ha en tydelig forståelse av kapasiteten som trengs for å tilby en jevn flyt av produkter. Denne "takt-rytmen" (som kan være 1 minutt per bil, 2 måneder for programvareprosjekter eller 2 år for en ny bok) fører til at det skapes stabile verdistrømmer hvor stabile lag jobber med en stabil mengde produkter med stabilt utstyr i stedet for å optimalisere bruken av spesifikke maskiner eller prosesser. Takttids-tenking fører til helt andre kapasitetsresonnementer enn tradisjonell kostnadsberegning, og er nøkkelen til langt mer sparsommelige prosesser.
4. Flyt gjennom reduksjon av partistørrelser: Enhver tradisjonelle virksomhet innen produksjon eller tjenester er har et stort fokus på partier, og jobber ut ifra tanken om at når arbeidet først er satt opp på en viss måte bør man komme i gang og raskt produsere så mange produkter man kan for å holde enhetskostnadene nede. Strømlinjeformet tenking ser annerledes på dette ved at man prøver å optimalisere arbeidsflyten for å tilfredsstille reell etterspørsel akkurat nå, og ikke en imaginær etterspørsel neste måned. Ved å jobbe iherdig med å redusere tiden det tar å gjøre endringer og løse problemer er det mulig å nærme seg det strømlinjeformede idealet om flyt for det enkelte arbeidsstykket. På den måten reduserer man dramatisk de generelle kostnadene for virksomheten ved å eliminere behovet for lager, transport, systemer, bruk av underleverandører og så videre.
5. Trekk for å visualisere takttid gjennom strømmen: Å trekke arbeid fra oppstrøms på takttid gjennom visuelle presentasjoner som kanbantavler er en essensielle del som gjør det mulig for strømlinjeformede tenkere å visualisere avstanden mellom idealet og den faktiske arbeidsplassen ved ethvert tidspunkt. Trekk er det som skaper en kreativ anspenning på arbeidsplassen både ved å nærme seg idealet om produksjon av enkeltenheter og ved å fremheve et problem om gangen når de oppstår slik at komplekse situasjoner kan løses stykkesvis. Trekk er den grunnleggende teknikken som brukes til å "strømlinjeforme" et selskap, og stort sett kan man si at uten trekk er det ingen strømlinjeformet tenking.
6. Søken etter perfeksjon gjennom kaizen: I gamledager pleide sensei-er å lære bort at målet med strømlinjeformet tenking ikke var å bruke strømlinjeformede verktøy på enhver prosess, men å utvikle kaizen-ånden hos alle de enkelte ansatte. Perfeksjon oppnås ikke gjennom bedre, smartere systemer eller helter som løser ting alene, men gjennom en forpliktelse til å forbedre ting sammen trinnvis. Kaizen på japansk betyr bokstavelig talt "forandring til det bedre", og kaizen-ånden handler om å søke hundre stykk 1% forbedringer fra alle hver dag overalt i stedet for ett enkelt 100% sprang fremover. Kaizen-tankegangen er det som forankrer dyp strømlinjeformet tenking i folks sinn og som til slutt fører til fullstendig transformasjon. Utøvelse av kaizen sammen bygger selvtillit og den kollektive tilliten til at vi kan møte våre større utfordringer og løse våre problemer sammen.

Evolusjon

Ideen om strømlinjeformet tenking ble populær i næringslivet, og har utviklet seg i tre forskjellige retninger:

1. Strømlinjeformede konvertitter som fortsetter å søke å forstå hvordan man søker dynamiske gevinster i stedet for statisk effektivitet. For denne gruppen tenkere utvikler strømlinjeformet tenking seg kontinuerlig når de søker å bedre forstå mulighetene ved veien Toyota har åpnet, og har forstått det faktum at målet med kontinuerlig forbedring er kontinuerlig forbedring. Strømlinjeformet tenking som sådan er en bevegelse av utøvere og forfattere som eksperimenterer og lærer i forskjellige bransjer og forhold for å strømlinjeforme enhver ny aktivitet.
2. Strømlinjeformet produksjons-adoptanter som har tolket begrepet "strømlinjeformet" som en form for operativ fortreffelighet og har henvendt seg til selskapsprogrammer som tar sikte på å redusere kostnader i prosesser. Strømlinjeformede aktiviteter brukes til å forbedre prosesser uten noen gang å utfordre den underliggende tankegangen, med kraftige lavthengende frukter som resultater, men med lite håp om å transformere bedriften i sin helhet. Denne "bedriftsøkonomiske" tilnærmingen til strømlinjeforming har grunnleggende motsetninger til idealene om strømlinjeformet tenking, men har blitt tatt i bruk av et stort antall store bedrifter som ønsker å kutte kostnadene uten å utfordre deres grunnleggende antagelser om administrasjon.
3. Strømlinjeformede tjenester, som tar med seg lærdommen fra strømlinjetformet tenking i industrien og tilpasser den til andre anvendelsesområder med helt nye scenarier, inkludert personaladministrasjon, regnskap, detaljhandel, helse, utdanning, produktutvikling, oppstart/gründing, og digitalisering. Grunnleggende strømlinjeformede prinsipper kan i utgangspunktet brukes på alle slags områder uavhengig av geografi og kultur.

Strømlinjeformet tenking i praksis

Erfaring viser at å ta i bruk strømlinjeformet tenking krever at man går bort fra vanlige og dypt innarbeidede tanker rundt rutiner for ledelse, og dette er aldri enkelt. De tre viktigste måtene for å ta i bruk strømlinjeformet tenking på har vært:

1. Aha-øyeblikk ved å se noen oppføre seg på en slående måte, eller kommer på en ny idé ved å lese en bok, besøke en arbeidsplass eller få det gnidd inn av en gammel sensei. Aha-øyeblikk er kraftige, men dessverre sjeldne, og trenger de rette forutsetningene for å oppstå.
2. Daglig utøvelse av strømlinjeformet praksis. Denne metoden stammer hovedsakelig fra Toyota, og er egentlig "tenk med hånden" - øvelser. Hensikten er ikke å implementere nye prosesser (som de ofte tolkes som), men i stedet gjennomføre praktiske aktiviteter for å få en til å se på situasjonen annerledes og få nye ideer om den, for på den måten å kunne ta i bruk en mer strømlinjeformet måte å tenke på.
3. Å bli med i en strømlinjeformet selvstudiegruppe ved å øve på kaizen sammen med andre og identifisere hvilke forbilder man ønsker å følge. Strømlinjeformet tenking har per 2023 eksistert i en generasjon, og det er mange gode eksempler for enhver student enten man er nybegynner eller erfaren. Besøk av arbeidsplasser med erfarne strømlinjeformede tenkere er fortsatt en av de mest effektive måtene å forstå betydningen på.

Etter strømlinjeformet tenknigstradisjon skal læreren ikke forklare, men demonstrere: Læring er elevens fulle ansvar. For å skape de rette forutsetningene for å lære har strømlinjeformet tradisjonen imidlertid tatt i bruk en rekke praksiser fra Toyota sitt læringsopplegg. Målet med disse praksisene er ikke å forbedre prosesser i seg selv, men å skape et miljø for undervisbare og lærbare øyeblikk:

1. Kaizen-aktiviteter: Eksempler er tverrfunksjonalle arbeidsmøter, studieringer hvor laget fokuserer på kvalitet, individuelle forslag, med mer. Kaizen-aktiviteter handler om planlagte øyeblikk for å forbedre arbeidet som en del av den normale arbeidsdagen. Poenget med kaizen er at forbedring er en normal del av jobben og ikke noe som skal gjøres "når det er tid til det etter å ha gjort alt annet". Kaizen blir skedulert, planlagt og kontrollert av en lærer som sørger for at Deming/Shewart sin planlegg, gjennomfør, evaluer, korriger-sykel følges nøye.
2. Kanban: Kanban er den grunnleggende praksisen med strømlinjeformet tenking (Toyota Production System var tidligere også kjent som "kanban-systemet"). Enhver prosess vil ha forskjellig resultat. Et eksempel kan være en forfatter som i dag produserer bøker, taler, blogginnlegg, innlegg på sosiale medier og svarer på e-post. Et spørsmål man kan stille seg da er hvorvidt personen som bruker prosessen vet om de gjør det som trengs for kundene sine akkurat nå, eller om de jobber på en måte som ikke er så viktig og henger etter på noe kritisk. I prosjektledelse medfører dette at noen segmenter er fremskyndet mens andre er forsinket, hvilket forårsaker panikk på slutten av prosjektet. I produksjon skaper dette varehus med fulle varelagre for å kompensere for manglende evne til å produsere akkurat nå det som trengs. Kanban er en enkel teknikk som bruker kort eller notatlapper for å visualisere en utjevnet aktivitet i prosessen (det vil si et gjennomsnitt for å unngå topper og daler): Forfatteren vil starte på en ny bok når den forrige er levert, og vil bekymre seg for den nye konferansen når det er på tide. Den vil skrive nye blogginnlegg i jevn rytme i stedet for å publisere 5 i et hastverk. I produksjonen sørger kanban-kort for at ansatte jobber med det som trengs akkurat nå, og ikke overproduserer deler som deretter vil ligge på lager mens andre ikke vil være tilgjengelige. Kanban er hovedpraksisen for å avsløre alle uoverensstemmelser mellom dagens aktiviteter og hvordan markedet oppfører seg. Kanban lærer en å tenke strømlinjeformet ved stadig å utfordre antagelser om markedsadferd og vår egen fleksibilitet.
3. Autonomi: I enhver moderne setting bruker alle enten maskiner eller programvare i arbeidet sitt. Likevel krever dette automatiserte arbeidet fortsatt at det gjøres spesifikke menneskelige vurderinger. Som et resultat kan mange maskiner ikke stå uten tilsyn fordi det sannsynligvis vil gå galt hvis ikke noen ser dem hele tiden. Autonomi er praksisen med å gradvis tildele maskinene evnen til å ta vurderinger slik at de overvåker seg selv, og stopper opp og varsler et menneske når det detkterer at noe har gått galt. Autonomi er viktig for å skille mennesker fra maskiner, og for at mennesker ikke skal gjøre maskinarbeid og omvendt. Automatisering fostrer strømlinjeformet tenking ved å avsløre nye måter å designe lettere og smartere maskiner med lavere investeringskostnader.
4. Andon: Et varslingssytem for å melde fra ved problemer under produksjon, ofte ved hjelp av en grønn-gul-rød lykt ved den aktuelle maskinen og kobling til et sentralbord slik at hjelp kan komme raskt. Strømlinjeformet tenking går ut på å tenke sammen, og ingen ansatte skal stå alene med et problem. Andon fremmer strømlinjeformet tenking ved å fremheve de umiddelbare hindringene for det strømlinjeformede målet om null feil på hvert trinn i prosessen til enhver tid. Andon legger også opp til å tenke bedre rundt opplæring av mennesker og forbedring av arbeidsforholdene for å fjerne alle utfordringer.
5. Rask omstillingstid (SMED): Opprinnelig kjent som single-minute exchange of die (changing tools under 10 minutes), ER SMED en viktig strømlinjeformet tenkingspraksis for å fokusere direkte på fleksibilitet. Fleksibilitet er sentralt i flyt og alltid et problem, selv for en ingeniørs sinn-hvor fleksibel er gruppen til å flytte fra ett emne til det neste? Fleksibilitet betyr ikke å endre alt hele tiden, men muligheten til å bytte raskt fra en kjent aktivitet til den neste. SMED lærer strømlinjeformet tenking i å alltid søke å forbedre fleksibiliteten til man når ekte single-piece-flow i riktig rekkefølge for å svare på øyeblikkelig kundebehov.
6. Standardisert arbeid: Strømlinjeformet tenking handler om å søke den jevneste flyten i ethvert arbeid for å oppdage problemer ett etter ett og løse dem ett etter ett, og på den måten forbedre både arbeidsflyten og arbeidernes autonomi. Standardisert arbeid er den beskrivelse av en slik jevne flyt av arbeid på takttid med ingen eller en stykk arbeid som pågår og tydelige steg og plassering på ting. Vanskelige kvalitetspoeng identifiseres også tydelig. Slik sikres det at arbeideren først visualiserer hva som er viktig for kunden, hvordan man skiller godkjent fra ikke-godkjent på hvert steg, og hvordan man beveger seg trygt fra steg til steg. Standardisert arbeid fostrer strømlinjeformet tenking ved å visualisere alle hindringer for jevnt arbeid som hver arbeider møter og fremheve tema for kaizen.
7. Visualisering: De fleste strømlinjeformede tenketeknikker handler om visualisering i en eller annen form slik at folk kan se sammen, vite sammen, og dermed lære sammen. Visuell kontroll er den essensielle utløseren for kreativ problemløsning ettersom alle da kan se avstanden mellom det som var planlagt og det som faktisk skjedde, og kan både gjøre umiddelbare mottiltak og finne rotårsaker. Visualisering fostrer strømlinjeformet tenking ved å få folk til å jobbe sammen om sine egne problemer og utvikle sitt ansvar for å nå mål uten å bli overbelastet.

Kontroverser

Det er to kontroverser rundt strømlinjeformet metodikk, hvor den ene går på oppfatningen av strømlinjeformet tenking av allmennheten og den andre er innad i selve den den strømlinjeformede-bevegelsen.

Strømlinjeformet tenking har gjentatte ganger blitt beskyldt for å være en form for turboladet taylorisme, en forkynnelse av produktivitetspress som er skadelig for ansattes helse og autonomi på jobben. Dessverre har noen selskapsprogrammer som kaller seg "strømlinjeformet" faktisk hatt en alvorlig negativ effekt på forretnings- og arbeidsforholdene. Forsvarere av strømlinjeformet tenking hevder at dette problemet oppstår når de øvre lederne i bedriften ikke faktisk søke rå ta i bruk strømlinjeformet tenking, men i stedet delegerer innføringen av "strømlinjeformede prosesser" til eksterne konsulenter eller et internt spesialistteam. Teorien om strømlinjeformet tenking sier veldig tydelig at den søker kostnadsreduksjoner (å finne opphavet til unødvendige kostnader og eliminere årsaken), men altså ikke kostnadskutt (å tvinge folk til å jobbe innenfor reduserte budsjett og under dårligere forhold for å oppnå lavere kostnader på alle felter). Det er ingen tvil om at en del ledere kan synes at det siste alternativet langt mer hensiktsmessig enn det første, og det kan være lett å feilaktig kalle ethvert kostnadsbesparende program for "strømlinjeformet". Derfor bør ikke tilnærminger som ikke har til mål å utvikle strømlinjeformet tenking hos alle de ansatte anses som "strømlinjeformet".

Å sette folk først

Strømlinjeformet tenking kan være kontroversielt fordi det foreslår en radikal organisasjonsinnovasjon hvor mennesker settes først i stedet for systemer. På dette området avviker strømlinjeformet tenking markant fra noen hovedtradisjoner innen ledelse ved:

1. Fokus på individuelle kunder i stedet for markedssegmenter: Uten at man benekter behovet for å tenke segmenter fokuserer strømlinjeformet tenking mer på å ta alvorlig enhver kundeklage og mening om produktet eller tjenesten som et faktum. Evnen til å betjene hver kunde spesifikt begrenses bare av fleksibiliteten i selskapets prosesser, og strømlinjeformet tenking handler om å søke måter å nå idealet om å betjene preferansene til hvert enkelt individ.
2. Lære ansatte hvordan de skal lære, i stedet for å fortelle de hva de skal gjøre: Strømlinjeformet tenking har som mål å utvikle hver persons autonomi i problemløsning ved å støtte dem i deres kontinuerlige forbedringsaktiviteter. Dette er et radikalt brudd med taylorismen der en gruppe spesialister skal utarbeide den "ene og beste måten" og linjelederne har i oppgave å håndheve den. Derimot legger strømlinjeformet tenking opp til at lederne skal hjelpe arbeiderne til å tenke strømlinjeformet og redusere overbelastning, unødvendig variasjon og bortkastet arbeid ved å jobbe tettere med lagene sine og på tvers av funksjonelle grenser.

Strømlinjeformet tenking på ledelsenivå kan skape mer strømlinjeformede bedrifter hvor salget øker gjennom kundetilfredshet med produkter eller tjenester av høyere kvalitet. Dette på grunn av at

• Kontantstrømmer forbedres ettersom fleksibilitet reduserer behovet for varelager eller lengde på produktkøer.
• Kostnadene reduseres ved å identifisere kostbare retningslinjer som skaper bortkastet arbeid på verdiskapende nivå.
• Investeringskostnader er mindre nødvendig ettersom folk selv finner opp smartere og mer strømlinjeformede prosesser for at arbeidet skal flyte kontinuerlig på takttid uten sløsing.

Strømlinjeformet og grønn tenking

Strømlinjeformet tenking har ikke bare effekten at den kan forbedre lønnsomheten til en virksomhet, men kan også være bærekraftig ("lean and green"). I boken Natural Capitalism ("naturlig kapitalisme") av Paul Hawken, Amory Lovins og Hunter Lovins refereres strømlinjeformet tenking til som en måte for å opprettholde vekst med mindre skader på miljøet. Strømlinjeformett tenking søker å eliminere avfall i form av muri (overbelastning), mura (ujevnhet) og muda (unødvendig ressursbruk), som gir en bevist praktisk måte å angripe komplekse problemer på stykkvis gjennom konkret handling. Toyota sitt industrianlegg er kjent for sin satsning på bærekraft, og de resirkulerer alt avfallet sitt innenfor selve anlegget. Strømlinjeformet tenking gir en radikalt ny måte å se på tradisjonell produksjon av varer og tjenester med sikte på å beholde de samme fordelene til en lavere kostnad både økonomisk og miljømessig.

Se også

• Strømlinjeformet virksomhet, en bedrift som skaper verdi med minimal mengde svinn og prosesser ved å være smidige, effektive og ha kundefokus, opprinnelig fra strømlinjeformet produksjon og Six Sigma (eller Lean Six Sigma), også kjentfra Toyota Production System og programvareutvikling
• Strømlinjeformet produksjon
• Skyv/trekk-strategi (push-pull strategy), begrep fra logistikk og forsyningskjeder, hvor man henholdsvis enten bygger opp et visst lager før salg eller tar i mot en viss bestilling før produksjon
• 5 hvorfor, simpel teknikk for rotårsaksanslyse