Metafunksjonell ekspertise
Metafunksjonell ekspertise er bredden av ens strategisk viktige kunnskap.[1] Det skiller seg fra den tradisjonelle konseptualiseringen av ekspertise, som generelt anses å være en stor dybdekunnskap innen et definert område, hvilket medfører at eksperter er mennesker som utmerker seg ved å vite mye om et bestemt emne. Til sammenligning vil en metafunksjonell ekspert anses å være noe kunnskapsrik på mange forskjellige områder, men ikke nødvendigvis en ekspert innen et enkelt domene.
Sammenlignet med generalister[rediger | rediger kilde]
Personer med høy grad av metafunksjonell kompetanse ligner på en generalist ved at de har et bredt spekter av kunnskap, men en forskjell er at der hvor generalister vet mange forskjellige ting har meta-funksjonelle eksperter nok dybdekunnskap på hvert område til å bli ansett som kunnskapsrik av andre medlemmer av laget deres på arbeidsplassen.[2]
Resultater av metafunksjonell ekspertise[rediger | rediger kilde]
Personer med høy grad av metafunksjonell kompetanse er ventet å være:
- Bedre i stand til å skaffe sosial makt på arbeidsplassen fordi de kan oversette mellom eksperter.[3][4]
- Mer vellykkede som gründere[5]
- Mer nyskapende[6]
- Ha høyere sannsynlighet for å bli forfremmet[7]
- Bedre i stand til å innhente informasjon fra personer utenfor arbeidslaget[8][9]
Lag med flere metafunksjonelle eksperter presterer bedre fordi de:
- Kommuniser bedre med hverandre og deler flere idéer [10][11]
- Forstår omgivelsene bedre [12]
- Mer effektivt får kunnskap fra utenfor gruppen[13]
- Er mer nyskapende[14]
Se også[rediger | rediger kilde]
- Tverrfaglighet, utnyttelse av fagkunnskap fra flere områder for løse et problem
- Tverrfag, en disiplin basert på flere disipliner, men som også kan regnes som en selvstendig disiplin
Referanser[rediger | rediger kilde]
- ^ Bunderson, J. S. (2003). Team member functional background and involvement in management teams: Direct effects and the moderating role of power centralization. The Academy of Management Journal, 458–474.
- ^ Bunderson, JS., & Sutcliffe, KM. 2002. Comparing Alternative Conceptualizations of Functional Diversity in Management Teams: Process and Performance Effects. The Academy of Management Journal 45(5): 875-893
- ^ Bunderson, J. S. (2003). Team member functional background and involvement in management teams: Direct effects and the moderating role of power centralization. The Academy of Management Journal, 458–474
- ^ Dahlander, L. & O’Mahony, S. 2011. Progressing to the Center: Coordinating Project Work. Organization Science. 22(4): 961-979
- ^ Beckman, C.M. & Burton, D.M. 2008. Founding the Future: Path Dependence in the Evolution of Top Management Teams from Founding to IPO. Organization Science, 19(1): 3–24
- ^ Mors, M. L. (2009). Innovation in a global consulting firm: when the problem is too much diversity. Strategic Management Journal, 31(8), 841–872.
- ^ Kelly, et al Combining diverse knowledge: knowledge workers’ experience of specialists and generalist roles. Personnel Review, 29(4): 384-427
- ^ Michael L. Tushman, & Scanlan, T.J. 1981. Boundary Spanning Individuals: Their Role in Information Transfer and Their Antecedents. The Academy of Management Journal, 24 (2): 289-305
- ^ Michael L. Tushman, & Scanlan, T.J. Characteristics and external orientations of boundary spanning individuals. Academy of Management Journal, 24(1): 83-98
- ^ Bunderson, JS., & Sutcliffe, KM. 2002. Comparing Alternative Conceptualizations of Functional Diversity in Management Teams: Process and Performance Effects. The Academy of Management Journal 45(5): 875-893
- ^ Somech, A. 2006. The Effects of Leadership Style and Team Process on Performance and Innovation in Functionally Heterogeneous Teams, Journal of Management, 32: 132-157
- ^ Cummings, J.N. 2004. Work Groups, Structural Diversity, and Knowledge Sharing in a Global Organization. Management Science, 50(3): 352-364
- ^ Haas, M.R. 2006. Acquiring and Applying Knowledge in Transnational Teams: The Roles of Cosmopolitans and Locals. Organization Science, 17(3): 367-384
- ^ Fay, D., Carol Borrill1, Ziv Amir, Robert Haward and Michael A. West. 2006. Getting the most out of multidisciplinary teams: A multi-sample study of team innovation in health care. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 79: 553–567