Business Model Canvas

Fra Wikipedia, den frie encyklopedi
Business Model Canvas: Ni byggeklosser

Business Model Canvas er en strategisk administrasjonsmal som brukes til å utvikle nye forretningsmodeller og dokumentere eksisterende.[1][2] Det tilbyr et visuelt diagram med elementer som beskriver et firmas eller produktets verdiforslag, infrastruktur, kunder og økonomi.[3]

De ni «byggesteinene» i designmalen Business Model Canvas ble opprinnelig presentert av Alexander Osterwalder[4] i 2005, basert på hans tidligere arbeid med forretningsmodellering.[5], Siden utgivelsen av Osterwalders arbeid rundt 2008[6] er nye modeller for spesifikke nisjer dukket opp.

Beskrivelse[rediger | rediger kilde]

Formelle beskrivelser av en virksomhet blir byggesteinene for den virksomheten. Det finnes mange forskjellige forretningsmessige konseptualiseringer. Osterwald foreslår en enkel referansemodell basert på likhetene i et bredt spekter av konseptualiseringer av forretningsmodeller.

Osterwalders designmal har ni bokser: kundesegmenter, verdiforslag, kanaler, kunderelasjoner, inntektsstrømmer, nøkkelressurser, viktige aktiviteter, viktige partnerskap og kostnadsstruktur. Beskrivelser nedenfor er i stor grad basert på boken Business Model Generation fra 2010.

Infrastruktur
  • Viktige aktiviteter: De viktigste aktivitetene i gjennomføringen av et selskaps verdiforslag. Et eksempel for Bic, penneprodusenten, ville være å skape en effektiv forsyningskjede for å redusere kostnadene.
  • Viktige ressurser: Ressursene som er nødvendige for å skape verdi for kunden. De regnes som eiendeler for et selskap som trengs for å opprettholde og støtte virksomheten. Disse ressursene kan være menneskelige, økonomiske, fysiske og intellektuelle.
  • Viktige partnere: For å optimalisere driften og redusere risikoen for en forretningsmodell, dyrker organisasjoner vanligvis leverandørrelasjoner for kjøpere, slik at de kan fokusere på kjerneaktiviteten. Komplementære forretningsallianser kan også vurderes gjennom joint ventures eller strategiske allianser mellom konkurrenter eller ikke-konkurrenter.
Tilbud
  • Verdiforslag: Produkter og tjenester en bedrift tilbyr for å møte kundenes behov. Ifølge Osterwalder (2004) er et selskaps verdiforslag det som skiller det fra konkurrentene. Verdiforslaget gir verdi gjennom ulike elementer som nyhet, ytelse, tilpasning, «få jobben gjort», design, merke / status, pris, kostnadsreduksjon, risikoreduksjon, tilgjengelighet og bekvemmelighet / brukervennlighet.
    • Verdiforslagene kan være:
      • Kvantitativ – pris og effektivitet
      • Kvalitativ – generell kundeopplevelse og utfall
Kunder
  • Kundesegmenter: For å bygge en effektiv forretningsmodell må et selskap identifisere hvilke kunder det prøver å betjene. Ulike sett med kunder kan segmenteres basert på deres forskjellige behov og attributter for å sikre riktig implementering av bedriftsstrategi for å møte egenskapene til utvalgte kundegrupper. De ulike typene kundesegmenter inkluderer:
    • Massemarked: Det er ingen spesifikk segmentering for et selskap som følger massemarkedselementet, da organisasjonen viser et bredt syn på potensielle kunder: f.eks. biler
    • Nisjemarked: Kundesegmentering basert på spesialiserte behov og egenskaper til sine kunder: f.eks Rolex.
    • Segmentert: Et selskap bruker ekstra segmentering i eksisterende kundesegment. I den segmenterte situasjonen kan virksomheten videre skille sine kunder basert på kjønn, alder og/eller inntekt.
    • Diversifisere: En bedrift betjener flere kundesegmenter med forskjellige behov og egenskaper.
    • Flersidig plattform/marked: For en jevn, daglig drift vil noen selskaper betjene gjensidig avhengige kundesegmenter. Et kredittkortselskap vil tilby tjenester til kredittkortinnehavere samtidig som de hjelper selgere som godtar disse kredittkortene
  • Kanaler: Et selskap kan levere sitt verdiforslag til sine målrettede kunder gjennom forskjellige kanaler. Effektive kanaler vil distribuere et selskaps verdiforslag på måter som er raske, effektive og kostnadseffektive. En organisasjon kan nå sine kunder gjennom sine egne kanaler (butikkfront), partnerkanaler (store distributører) eller en kombinasjon av begge deler.
  • Kunderelasjoner: For å sikre overlevelse og suksess for enhver bedrift, må selskaper identifisere hvilken type forhold de vil skape med kundesegmentene sine. Dette elementet bør ta for seg tre viktige trinn i en kundes forhold: Hvordan virksomheten vil få nye kunder, hvordan virksomheten vil holde kundene i gang med å kjøpe eller bruke tjenestene sine, og hvordan virksomheten vil øke inntektene fra sine nåværende kunder. Ulike former for kunderelasjoner inkluderer:
    • Personlig assistanse: Assistanse i form av samhandling mellom ansatte og kunder. Slik bistand utføres under salg og/eller etter salg.
    • Dedikert personlig assistanse: Den mest intime og praktiske personlige assistansen der en salgsrepresentant er tildelt for å håndtere alle behovene og spørsmålene til et spesielt sett med kunder.
    • Selvbetjening: Relasjonstypen som oversettes fra den indirekte samhandlingen mellom selskapet og klientene. Her tilbyr en organisasjon verktøyene som trengs for at kundene skal kunne betjene seg selv enkelt og effektivt.
    • Automatiserte tjenester: Et system som ligner på selvbetjening, men mer personlig, da det har muligheten til å identifisere individuelle kunder og deres preferanser. Et eksempel på dette vil være at Amazon.com kommer med bokforslag basert på egenskapene til tidligere bokkjøp.
    • Fellesskap: Oppretting av et fellesskap gir mulighet for direkte samhandling mellom ulike kunder og selskapet. Fellesskapsplattformen produserer et scenario der kunnskap kan deles og problemer løses mellom ulike klienter.
    • Samskaping: Et personlig forhold opprettes gjennom kundens direkte innspill til det endelige resultatet av selskapets produkter/tjenester.
Finans
  • Kostnadsstruktur: Dette beskriver de viktigste monetære konsekvensene mens du opererer under ulike forretningsmodeller.
    • Klasser av forretningsstrukturer:
      • Kostnadsdrevet – Denne forretningsmodellen fokuserer på å minimere alle kostnader og ikke ha noen frills: for eksempel lavprisflyselskaper.
      • Verdidrevet – Mindre opptatt av kostnader, fokuserer denne forretningsmodellen på å skape verdi for produkter og tjenester: for eksempel Louis Vuitton, Rolex
    • Kjennetegn på kostnadsstrukturer:
      • Faste kostnader – Kostnadene er uendret på tvers av ulike søknader: for eksempel lønn, husleie.
      • Variable kostnader – Kostnadene varierer avhengig av mengden produksjon av varer eller tjenester: f.eks.
      • Stordriftsfordeler – Kostnadene går ned etter hvert som varemengden bestilles eller produseres.
      • Økonomier av omfang - Kostnadene går ned på grunn av å innlemme andre virksomheter som har en direkte relasjon til det opprinnelige produktet.
    • Inntektsstrømmer: Måten et selskap tjener penger på hvert kundesegment. Flere måter å generere en inntektsstrøm på:
      • Salg av eiendeler – (den vanligste typen) Selge eierrettigheter til en fysisk vare: f.eks. retail
      • Bruksgebyr – Penger generert ved bruk av en bestemt tjeneste: f.eks UPS.
      • Abonnementsavgifter – Inntekter generert ved å selge tilgang til en kontinuerlig tjeneste, for eksempel Netflix
      • Utlån/leasing/utleie – Gir eksklusiv rett til eiendel i en bestemt tidsperiode: f.eks. leasing av en bil
      • Lisensiering – Inntekter generert av å belaste økonomisk for bruk av en beskyttet intellektuell eiendom.
      • Megleravgift - Inntekter generert fra en mellomliggende tjeneste mellom 2 parter: for eksempel megler som selger et hus for provisjon.
      • Annonsering – Inntekter generert fra gebyrer for produktannonsering.

Bruk av modellen[rediger | rediger kilde]

Business Model Canvas kan skrives ut på en stor overflate slik at grupper av mennesker i fellesskap kan begynne å skissere og diskutere forretningsmodellelementer med post-it-notater eller tavlemarkører.[7]. Den distribueres under en Creative Commons-lisens[8] fra Strategyzer AG og kan brukes uten begrensninger for modellering av virksomheter.

Business Model Canvas er også tilgjengelig i nettbasert programvareformat.

Kritikk av modellen[rediger | rediger kilde]

Business Model Canvas har blitt karakterisert som statisk fordi den ikke fanger opp endringer i strategi, utviklingen av modellen[9] eller mye detaljer om samspillet mellom komponentene og hvordan dette får modellen til å fungere[10]. Noen hindringer for malen er dens fokus på organisasjoner og dens påfølgende konseptuelle isolasjon fra miljøet, enten dette er relatert til næringsstrukturen[11] eller til interessenter som samfunn og naturmiljø.[12][13]

Referanser[rediger | rediger kilde]

  1. ^ Barquet, Ana Paula B., et al. "Business model elements for product-service system". Functional Thinking for Value Creation. Springer Berlin Heidelberg, 2011. 332–337: They stated that "The Canvas business model was applied and tested in many organizations (eg IBM and Ericsson), being successfully used to easily describe and manipulate business models to create new strategic alternatives."
  2. ^ De Reuver, Mark, Harry Bouwman, and Timber Haaker. "Business model roadmapping: A practical approach to come from an existing to a desired business model". International Journal of Innovation Management 17.01 (2013): They described the business model canvas as the "Most prominent... popular tool that makes it simple for practitioners to design business models in a creative session."
  3. ^ Osterwalder, Alexander; Pigneur, Yves; Clark, Tim (2010). Business Model Generation: A Handbook For Visionaries, Game Changers, and Challengers. Strategyzer series. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons. ISBN 9780470876411. OCLC 648031756
  4. ^ Osterwalder, Alexander (2005-11-05). "What is a business model?". business-model-design.blogspot.com. Archived from the original on 2006-12-13. Retrieved 2019-06-19. ... we could define a business model as a simplified description of how a company does business without having to go into the complex details of all its strategy, processes, units, rules, hierarchies, workflows, and systems. However, now that we know that the business model is a simplified representation of how we do business, we still have to decide which elements to describe. A synthesis of literature shows that there are mainly 9 building blocks to help us describe a business model ...
  5. ^ Osterwalder, Alexander (2004). The Business Model Ontology: A Proposition In A Design Science Approach Arkivert 11. mai 2011 hos Wayback Machine. (PDF) (Ph.D. thesis). Lausanne: University of Lausanne. OCLC 717647749
  6. ^ Osterwalder, Alexander (2008-07-02). "What is a business model?" business-model-design.blogspot.com. Archived from the original on 2008-09-06. Retrieved 2018-10-17.
  7. ^ "Business Models: Do the right thing". blog.bizzdesign.com. Archived from the original on 2015-04-02. Retrieved 2015-03-28
  8. ^ "Can I use the Business Model Canvas or Value Proposition Canvas in my own teachings or public projects?"
  9. ^ Sinkovics, Noemi; Sinkovics, Rudolf R.; Yamin, Mo (2014). "The Role of Social Value Creation in Business Model Formulation at the Bottom of the Pyramid – Implications for MNEs?". International Business Review. 23 (4): 692–707. doi:10.1016/j.ibusrev.2013.12.004.
  10. ^ Romero, María Camila; Sánchez, Mario; Villalobos, Jorge (2017). "Business model loom: a pattern-based approach towards the definition of business models". In Hammoudi, Slimane; Maciaszek, Leszek A.; Missikoff, Michele M.; Camp, Olivier; Cordeiro, José (eds.). Enterprise Information Systems: 18th International Conference, ICEIS 2016, Rome, Italy, April 25–28, 2016, Revised Selected Papers. Lecture Notes in Business Information Processing. Vol. 291. Cham: Springer-Verlag. pp. 463–487. doi:10.1007/978-3-319-62386-3_21. ISBN 9783319623856. OCLC 992990130. The critical problem with current business model representations is the focus on a structural dimension (e.g., Osterwalder's Canvas, or Gordijn's e3-value). In particular, they leave (mostly) aside the specification of how business models components interact and behave in order to make the model work. Therefore, only a partial understanding of the business can be achieved with these business models.
  11. ^ Searle, Nicola; White, Gregor (2013). Towse, Ruth; Handke, Christian (eds.). "Business Models". In Handbook on the Digital Creative Economy. Cheltenham, UK and Northampton, MA, USA: Edward Elgar Publishing: 45–56. doi:10.4337/9781781004876.00014. ISBN 9781781004876.
  12. ^ Bocken, N.M.P.; Rana, P.; Short, S.W. (2015). "Value mapping for sustainable business thinking". Journal of Industrial and Production Engineering. 32 (1): 67–81. doi:10.1080/21681015.2014.1000399.
  13. ^ Sparviero, Sergio (2019). "The Case for a Socially Oriented Business Model Canvas: The Social Enterprise Model Canvas". Journal of Social Entrepreneurship. 10 (2): 232–251. doi:10.1080/19420676.2018.1541011.

Eksterne lenker[rediger | rediger kilde]

Hentet fra «https://no.wikipedia.org/w/index.php?title=Business_Model_Canvas&oldid=23502851»