Forretningsstrategi

Fra Wikipedia, den frie encyklopedi
Gå til: navigasjon, søk
Michael Porter er en anerkjent akademisk bidragsyter innen forretningsstrategi.

Forretningsstrategi er et fagfelt som tar for seg hvordan en bedrift kan komme seg til en ønsket tilstand. Feltet er svært delt og består av flere undergrupper og skoler med forskjellige syn på hvordan en bedrift skal komme seg til en ønsket tilstand og hva strategien skal bestå av.

Forretningsstrateger[rediger | rediger kilde]

Forretningsstrategene er de som planlegger og igangssetter strategien. Disse kan være ansatte som jobber med strategi internt i bedriften eller eksterne konsulenter som bistår i hele eller deler av strategiutviklingen.

Den administrerende direktøren er bedriftens øverste leder og er ansvarlig for bedriftens tilstand, og dermed strategien som dikterer hvordan man skal nå eller har nådd denne tilstanden. En undersøkelse blant administrerende direktører i flere store amerikanske bedrifter viste at direktørene ønsket å bruke rundt en tredel av tiden sin på strategi [1]. Administrerende direktører blir også ansett for å være en rollemodell for de ansatte og er dermed et viktig verktøy i implementeringen av strategien som er planlagt. Mellomledere er i mindre grad en del av planleggingen, men i større grad en del av utførelsen.

De strategiske valgene kan ofte tas av en større gruppe ledere som sitter i en overordnet ledergruppe. Denne ledergruppen kan bestå av ledere for strategisk viktige avdelinger, men som hver for seg er distansert fra bedriftens dag-til-dag operasjoner, avhengig av bedriftens størrelse, som skal sørge for at strategien blir utformet med et langsiktig syn og ikke ta hensyn til kortsiktige problemer/muligheter.

Strategiske planleggere er personer som er ansatt for å bistå i strategisk planlegging, implementering og utvikling. Disse er oftest ikke ledere, men regnes som interne konsulenter som bistår lederen/ledergruppen med analyser og kunnskap/erfaring.

Eksterne konsulenter blir ofte brukt i strategiplanleggingsfasen, men er i mindre grad en del av implementeringen. Disse har ofte en rådgivende rolle overfor administrerende direktør eller ledergruppen. Disse eksterne konsulentene har mulighet til å komme med ferske ideer da de i mindre grad er påvirket av en bedrifts historie. De er også i stor grad ansatt på grunn av kunnskap og erfaring med strategi. Av konsulentbedrifter som fokuserer på strategi så har vi blant annet McKinsey & Co. og Boston Consulting Group.

Utdanning[rediger | rediger kilde]

Arbeid med strategi er betinget å ha kunnskap om bransjen og bedriften, de som arbeider med strategi her derfor ofte jobbet seg frem naturlig i en stilling som strateger og har dermed erfaring som sin utdanning. Konsulentselskaper anses for å være attraktive for studenter ved handelshøyskoler[2].

Strategisk innhold[rediger | rediger kilde]

Det strategiske innholdet er hva som gjør, eller skal gjøre, bedriften i stand til å komme seg til sin ønskede tilstand. Dette blir regnet som konkurransemessige fortrinns opphav. Innenfor strategisk innhold er det to skoler som dominerer, posisjoneringsskolen og det ressursbaserte synet.

Posisjoneringsskolen fremhever at kilden til konkurransefortrinn ligger i arenaen som bedriften har lagt seg i, eller ønsker å tilpasse seg. Her tar man utgangspunkt i hvilke markeder som er attraktive for deretter å anskaffe seg de ressursene som kreves for å være i dette markedet. Posisjoneringsskolen er i stor grad assosiert med Michael Porter.

Det ressursbaserte synet tar utgangspunkt i at kilden til konkurransefortrinn ligger i bedriftens ressurser og at disse skal være utgangspunktet for strategisk utvikling. I motsetning til posisjoneringsskolen som tar utgangspunkt i hvilke markeder som er attraktive

Strategiutforming[rediger | rediger kilde]

Her er Honda Super Cub, en av Hondas minste motorsykler. To analyser av Hondas fremvekst i det amerikanske motorsykkelmarkedet skapte debatt rundt hvilken grad strategi kan styres.

Hvordan strategien blir til og hva som er kilden til strategiske endringer er en debatt som kan deles i to parter. Den ene parten (designskolen) fremholder at strategien i stor grad planlegges. Som en motvekt til desingskolen er det også teori som mener at den strategien som er resultat kommer av et fremvokst element i bedriften som ikke kan planlegges.

Denne fremvokste strategien sammen med den planlagte strategien vokser sammen og blir til den resulterte strategien. Hondacasene som ble utgitt i 1983 ble sentrale i debatten mellom de to grenene innenfor forretningsstrategi. I en studie av 8 store internasjonale oljeselskaper fra 1960 tallet til 1990 tallet kom den amerikanske økonomen og strategen Robert McQueen Grant frem til at et tredje og diplomatisk forslag [3]. Han mente debatten i altfor stor grad bestod av to leire som i stor grad brukte 'karikaturer' i sin beskrivelse av virkeligheten. Han fremholdt at fremvokst planlegging - hvor planleggingen tok høyde for kortsiktige endringer var en mer realistisk fremgangsmåte. Den anerkjente akademikeren innen strategi og ledelse, Henry Mintzberg, som har vært kritisk til profesjonelle og akademikeres ensidige fokus på forretningsstrategi som planlagt, [4][5] pekte på at en realisert strategi var plassert i et kontinuum mellom de to leirene[6].

Ren planlagt strategi[rediger | rediger kilde]

Henry Mintzberg peker på tre vilkår som må må oppfylles for at en realisert strategi skal være et resultat av en ren planlagt strategi[6]:

  • Konkret formulerte og presise mål må ha blitt kommunisert til organisasjonen før implementering.
  • En felles målsetting for organisasjonen må være på plass.
  • Organisasjonens målsetning må bli oppfylt uten ekstern innflytelse.

Ren fremvokst strategi[rediger | rediger kilde]

En ren fremvokst strategi må ikke forveksles med ingen strategi. En fremvokst strategi vil, i motsetning til ingen strategi, være et resultat av konsistente handlinger under implementeringen.

Strategiimplementering[rediger | rediger kilde]

Hvordan strategien skal implementeres er også et emne som ikke er ferdigdebattert. Deler av fagfeltet mener at strategiske endringer skal skjer fort og i store sprang [7], mens andre mener at strategien skal skje i inkrementelle steg for å la strategien vokse i bedriften. James Brian Quinn var tilhenger av den siste og fremholdt en logisk/inkrementell/politisk for for strategiimplementering som tok utgangspunkt i at en på forhånd planlagt strategi utformet av ledelsen skulle få rom til å vokse i bedriften og underveis omformes til en realisert strategi i et politisk samspill mellom ansatte, mellomledere og toppledelse.[8][9]

Analytiske verktøy[rediger | rediger kilde]

Referanser[rediger | rediger kilde]

  1. ^ Sarah Kaplan, Eric D. Beinhocker (Vinter 2003): «The Real Value of Strategic Planning» (engelsk)Sloan Management Review, nr. 2, s. 71-76.
  2. ^ Dagens Næringsliv, http://www.dn.no/karriere/article1910672.ece
  3. ^ Robert McQueen Grant (2003): «Strategic Planning in a Turbulent Environment: Evidence from the Oil Majors» (engelsk)Strategic Management Journal, bind 24, nr. 6, s. 491-517.
  4. ^ Henry Mintzberg (1990): «The Design School: Reconsidering the basic premises of strategic management» (engelsk)Strategic Management Journal, bind 11, nr. 3, s. 171-196.
  5. ^ Henry Mintzberg (1998). Strategy Safari: A Guided Tour Through The Wilds of Strategic Management. uten stedsangivelse (engelsk). ISBN 978-0743270571.
  6. ^ a b Henry Mintzberg (1985): «Of Strategies, Deliberate and Emergent» (engelsk)Strategic Management Journal, bind 6, nr. 3, s. 257-272.
  7. ^ Kaplan, Robert S.;Norton David P. (2001). The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Harvard Business Press (engelsk). ISBN 1578512506.
  8. ^ Quinn, James B. (1977): «Strategic Goals: Process and Politics» (engelsk) , utgave Høst, s. 21-37.
  9. ^ Quinn, James B. (2001). Strategiske endringer: «Logisk inkrementalisme» (norsk). econa. Besøkt 26. juli 2012. Oversatt fra engelsk av Elisabeth Haukeland for Språkverkstaden DA. Gjengitt fra Sloan Management Review, Høst 1978, s. 7 -- 21